ManufacturingResourcePlanning)系统,英文缩写还是MRP,为了区别物流需求计划(亦缩写为MRP)而记为MRPII。MRPⅡ的基本思想就是把企业作为一个有机整体,从整体最优的角度出发,通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制,使他们得以协调发展,并充分地发挥作用。MPRII包含了计划的一贯性与可行性、管理的系统性、数据共享性、动态应变性、模拟预见性与物流、资金流的统一等特点。
进入90年代,随着市场竞争的进一步加剧,企业竞争空间与范围的进一步扩大,80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想,ERP(EnterpriseResourcePlanning)--企业资源计划也就随之产生。ERP是在MRPII的基础上扩展了管理范围,给出了新的结构。
ERP与MPRII在许多方面都有差别:在资源管理范围方面,MRPII主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理,ERP系统在MRPII的基础上扩展了管理范围,它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起,形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理;在生产方式管理方面,MRPII系统把企业归类为几种典型的生产方式进行管理,如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等,对每一种类型都有一套管理标准。而在80年代末、90年代初期,为了紧跟市场的变化,多品种、小批量生产以及看板式生产等则是企业主要采用的生产方式,由单一的生产方式向混合型生产发展,ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境,满足了企业的这种多角化经营需求;在管理功能方面,ERP除了MRPII系统的制造、分销、财务管理功能外,还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理;支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理;支持对工作流(业务处理流程)的管理;在事务处理控制方面的,MRPII是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程,它的实时性较差,一般只能实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP(OnlineAnalyticalProcessing)、售后服务即质量反馈,强调企业的事前控制能力,它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业,为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力;此外,在MRPII中,财务系统只是一个信息的归结者,它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息,是物流的价值反映。而ERP系统则将财务计划和价值控制功能集成到了整个供应链上;在跨国(或地区)经营事务处理方面,现在企业的发展,使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要,ERP系统应用完整的组织架构,从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求;在计算机信息处理技术方面,随着IT技术的飞速发展,网络通信技术的应用,使得ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统采用客户/服务器(C/S)体系结构和分布式数据处理技术,支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务(E-business、E-commerce)、电子数据交换(EDI)。此外,还能实现在不同平台上的互操作。
1.1.2ERP的实施过程
在引入ERP系统的过程中,实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节。因为,实施的成败最终决定着ERP效益的充分发挥。例如,据不完全统计,我国目前已有近千家企业购买了MRP-II/ERP软件。而在所有的ERP系统应用中,存在三种情况:按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%-20%;没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%;而失败的却占50%。并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。如此令人沮丧的事实无疑向我们表明:ERP实施情况已经成为制约ERP效益发挥的一大瓶颈因素。由此,我们得出:企业的ERP项目只有在一定科学方法的指导下,才能够成功实现企业的应用目标。一个典型的ERP实施进程主要包括以下阶段:
1.项目的前期工作(软件安装之前的阶段)
这个阶段非常重要,关系到项目的成败,但往往为实际操作所忽视。这个阶段的工作主要包括:
领导层培训及ERP原理的培训。主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员,使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。这是ERP系统应用成功的思想基础。因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者,真正了解企业的需求,只有他们理解了ERP,才能判断企业需要什么样的ERP软件,才能更有效率的运用ERP。
2.企业诊断。由企业的高层领导和今后各项目组人员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断,找出问题,寻求解决方案,用书面形式明确预期目标,并规定评价实现目标的标准。这里会用到我们在下一个部分里将要介绍的业务流程重组方法。
3.需求分析,确定目标。企业在准备应用ERP系统之前,还需要理智地进行立项分析。
4.实施准备阶段(包括数据和各种参数的准备和设置)
这一阶段要建立的项目组织和所需的一些静态数据可以在选定软件之前就着手准备和设置,图中用向左延伸到前期工作阶段来表示。在这个准备阶段中,要作这样几项工作:
项目组织。ERP的实施是一个大型的系统工程,需要组织上的保证,如果项目的组成人选不当、协调配合不好,将会直接影响项目的实施周期和成败。项目组织应该由三层组成,而每一层的组长都是上层的成员。
(1)领导小组,由企业的一把手牵头,并与系统相关的副总一起组成领导小组。这里要注意的是人力资源的合理调配,像项目经理的任命、优秀人员的发现和启用等。
(2)项目实施小组,主要的大量的ERP项目实施工作是由他们来完成的,一般是由项目经理来领导组织工作,其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成。
(3)业务组,这部分工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键所在。每个业务组必须有固定的人员,带着业务处理中的问题,通过对ERP系统的掌握,寻求一种新的解决方案和运作方法,并用新的业务流程来验证,最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。还包括基层单位的培训工作。
数据准备。在运行ERP系统之前,要准备和录入一系列基础数据,这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的,故需要做大量分析研究的工作。包括一些产品、工艺、库存等信息,还包括了一些参数的设置,如系统安装调试所需信息、财务信息,需求信息等等。
系统安装调试。在人员、基础数据已经准备好的基础上,就可以将系统安装到企业中来了,并进行一系列的调试活动。
软件原型测试。这是对软件功能的原型测试(prototyping),也称计算机模拟(computerpilot)。由于ERP系统是信息集成系统,所以在测试时,应当是全系统的测试,各个部门的人员都应该同时参与,这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面,提出解决企业管理问题的方案,以便接下来进行用户化或二次开发。
5.模拟运行及用户化
这一阶段的目标和相关的任务是:
模拟运行及用户化。在基本掌握软件功能的基础上,选择代表产品,将各种必要的数据录入系统,带着企业日常工作中经常遇到的问题,组织项目小组进行实战性模拟,提出解决方案。模拟可
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